ปัญหา ที่มี การใช้ สต็อก ตัวเลือก ตามที่ แรงจูงใจ

บทนำเกี่ยวกับตัวเลือกหุ้นข้อเสนอพิเศษข้อดีประการหนึ่งที่นายจ้างจำนวนมากเสนอต่อพนักงานของพวกเขาคือความสามารถในการซื้อหุ้นของ บริษัท โดยมีข้อดีด้านภาษีหรือส่วนลดในตัว มีแผนการซื้อสต็อกหลายแบบที่มีคุณสมบัติเหล่านี้เช่นแผนการเสนอขายหุ้นที่ไม่ผ่านเกณฑ์ แผนเหล่านี้มักจะมีให้กับพนักงานทุกคนใน บริษัท จากผู้บริหารระดับสูงลงไปยังพนักงานที่ถูกคุมขัง อย่างไรก็ตามมีตัวเลือกหุ้นประเภทอื่น ๆ เรียกว่าตัวเลือกหุ้นแรงจูงใจ ซึ่งโดยปกติจะมีให้เฉพาะกับพนักงานที่สำคัญและผู้บริหารระดับสูงเท่านั้น ตัวเลือกเหล่านี้ยังเป็นที่รู้จักกันทั่วไปว่าเป็นตัวเลือกที่ถูกต้องตามกฎหมายหรือมีคุณสมบัติและพวกเขาสามารถได้รับการปฏิบัติด้านภาษีพิเศษในหลาย ๆ กรณี ลักษณะสำคัญของ ISOs ตัวเลือกหุ้นที่เลือกมีความคล้ายคลึงกับตัวเลือกที่ไม่เป็นทางเลือกในรูปแบบและโครงสร้าง กำหนดการออกใบรับรอง ISOs ในวันที่เริ่มต้นเรียกว่าวันที่ให้สิทธิ์และจากนั้นพนักงานจะใช้สิทธิในการซื้อตัวเลือกในวันที่ใช้สิทธิ พนักงานจะมีอิสระในการขายหุ้นทันทีหรือรอสักครู่ก่อนทำเช่นนั้น ระยะเวลาเสนอซื้อสำหรับตัวเลือกหุ้นที่เกิดแรงจูงใจอยู่เสมอ 10 ปีหลังจากนั้นเวลาที่ตัวเลือกหมดอายุ การให้สิทธิตามมาตรฐาน ISO มักมีกำหนดการให้สิทธิ์ที่ต้องพึงพอใจก่อนที่พนักงานจะสามารถใช้ตัวเลือกได้ ตารางเวลาหน้าผาสามปีมาตรฐานใช้ในบางกรณีซึ่งพนักงานจะได้รับสิทธิทั้งหมดในตัวเลือกทั้งหมดที่ออกให้แก่เขาในเวลานั้น นายจ้างคนอื่น ๆ ใช้ตารางคะแนนการให้คะแนนที่อนุญาตให้พนักงานได้รับการลงทุนในหนึ่งในห้าของตัวเลือกที่ได้รับในแต่ละปีเริ่มต้นในปีที่สองจากทุน พนักงานจะได้รับสิทธิทั้งหมดในตัวเลือกทั้งหมดในปีที่ 6 นับจากวันมอบทุน วิธีการใช้สิทธิตัวเลือกหุ้นจูงใจคล้ายคลึงกับตัวเลือกที่มิใช่ตามกฎหมายในรูปแบบต่างๆที่สามารถใช้งานได้หลายวิธี พนักงานสามารถจ่ายเงินสดล่วงหน้าเพื่อใช้สิทธิ์หรือสามารถใช้สิทธิในการทำธุรกรรมเงินสดหรือใช้การแลกเปลี่ยนหุ้น ISO-Trade Element สามารถใช้สิทธิได้ในราคาที่ต่ำกว่าราคาตลาดในปัจจุบันและทำให้เกิดผลกำไรได้ทันทีสำหรับพนักงาน บทบัญญัติของ Clawback เหล่านี้เป็นเงื่อนไขที่อนุญาตให้นายจ้างเรียกคืนตัวเลือกต่างๆเช่นหากพนักงานลาออกจาก บริษัท ด้วยสาเหตุอื่นนอกเหนือจากความตายความทุพพลภาพหรือการเกษียณอายุหรือหาก บริษัท นั้นไม่สามารถปฏิบัติตามข้อผูกพันกับทางเลือกได้ การเลือกปฏิบัติในขณะที่พนักงานส่วนใหญ่ของ บริษัท ที่มีคุณสมบัติตรงตามข้อกำหนดขั้นต่ำบางส่วนจะต้องมีการจัดซื้อหุ้นพนักงานส่วนใหญ่ ISO มักมีให้เฉพาะสำหรับผู้บริหารและพนักงานสำคัญของ บริษัท เท่านั้น ISOs สามารถเปรียบเสมือนกับแผนการเกษียณอายุที่ไม่ผ่านคุณสมบัติซึ่งมักมุ่งให้กับผู้ที่อยู่ด้านบนสุดของโครงสร้างขององค์กรซึ่งตรงข้ามกับแผนงานที่มีคุณสมบัติเหมาะสมซึ่งจะต้องเสนอให้กับพนักงานทุกคน การจัดเก็บภาษี ISOs ISOs มีสิทธิ์ได้รับการปฏิบัติด้านภาษีที่ดีกว่าแผนการซื้อหุ้นของพนักงานประเภทอื่น ๆ การรักษานี้เป็นสิ่งที่กำหนดตัวเลือกเหล่านี้นอกเหนือจากรูปแบบอื่น ๆ ของการชดเชยหุ้น อย่างไรก็ตามพนักงานต้องปฏิบัติตามข้อผูกพันบางประการเพื่อที่จะได้รับผลประโยชน์ทางภาษี มีข้อกำหนดสองประเภทสำหรับ ISOs: Qualifying Disposition - การจำหน่ายสต็อค ISO ที่ทำอย่างน้อยสองปีหลังจากวันที่ให้สิทธิ์และหนึ่งปีหลังจากที่มีการใช้ตัวเลือก ต้องปฏิบัติตามเงื่อนไขทั้งสองอย่างเพื่อให้มีการจัดจำหน่ายหุ้นในลักษณะนี้ Disqualifying Disposition - ขายสต็อก ISO ที่ไม่เป็นไปตามข้อกำหนดการถือครองที่กำหนด เช่นเดียวกับตัวเลือกที่ไม่ใช่ทางกฎหมายไม่มีผลภาษีใด ๆ ที่ให้หรือให้สิทธิ์ อย่างไรก็ตามกฎภาษีสำหรับการออกกำลังกายของพวกเขาแตกต่างไปจากตัวเลือกที่ไม่ได้ตามกฎหมาย พนักงานที่ใช้ตัวเลือกที่มิใช่ตามกฎหมายจะต้องรายงานองค์ประกอบการต่อรองของการทำธุรกรรมเป็นรายได้ที่ได้รับซึ่งต้องเสียภาษีหัก ณ ที่จ่าย ผู้ถือ ISO จะไม่รายงานอะไรที่จุดนี้ไม่มีการรายงานภาษีใด ๆ จนกว่าจะมีการขายหุ้น หากการขายหุ้นเป็นรายการที่มีคุณสมบัติเหมาะสม แล้วพนักงานจะรายงานผลกำไรระยะสั้นหรือระยะยาวในการขาย หากการขายนั้นเป็นคุณสมบัติ disqualifying แล้วพนักงานจะต้องรายงานองค์ประกอบการต่อรองใด ๆ จากการออกกำลังกายเป็นรายได้ที่ได้รับ ตัวอย่างสตีฟได้รับ 1,000 ตัวเลือกหุ้นที่ไม่ได้ตามกฎหมายและ 2,000 ตัวเลือกหุ้นแรงจูงใจจาก บริษัท ของเขา ราคาการใช้สิทธิสำหรับทั้งสองคือ 25. เขาใช้ตัวเลือกทั้งสองประเภทประมาณ 13 เดือนหลังจากนั้นเมื่อหุ้นซื้อขายที่ 40 หุ้นและจากนั้นจะขายหุ้น 1,000 หุ้นจากตัวเลือกจูงใจของเขาหกเดือนหลังจากนั้นสำหรับ 45 หุ้น แปดเดือนต่อมาเขาขายส่วนที่เหลือของหุ้นที่ 55 หุ้น การขายหุ้นจูงใจเป็นครั้งแรกเป็นการจำหน่ายที่ไม่ถูกต้องซึ่งหมายความว่าสตีฟจะต้องรายงานส่วนประกอบการต่อรองราคา 15,000 (40 ราคาจริง - ราคาใช้สิทธิ 25 หุ้น 15 x 1,000 หุ้น) เป็นรายได้ที่ได้รับ เขาจะต้องทำเช่นเดียวกันกับองค์ประกอบต่อรองจากการออกกำลังกายที่ไม่ได้ตามกฎหมายของเขาดังนั้นเขาจะมีรายได้ W-2 เพิ่มเติม 30,000 รายเพื่อรายงานในปีที่ออกกำลังกาย แต่เขาจะรายงานการเพิ่มทุนระยะยาวเพียง 30,000 (55 ราคาขาย - 25 ราคาใช้สิทธิ x 1,000 หุ้น) สำหรับการจัดจำหน่าย ISO ที่มีคุณสมบัติเหมาะสม ควรสังเกตว่านายจ้างไม่จำเป็นต้องระงับภาษีใด ๆ จากแบบฝึกหัดของ ISO ดังนั้นผู้ที่ตั้งใจจะจัดจำหน่ายที่ไม่ถูกต้องควรดูแลเงินสำรองเพื่อจ่ายภาษีของรัฐบาลกลางรัฐและท้องถิ่น เช่นเดียวกับประกันสังคม Medicare และ FUTA การรายงานและ AMT แม้ว่าจะมีการรายงานการจัดจำหน่าย ISO ที่มีคุณสมบัติเป็นเงินทุนระยะยาวในปี 1040 แต่องค์ประกอบการต่อรองที่ใช้ในการออกกำลังกายก็เป็นรายการที่พึงพอใจสำหรับภาษีขั้นต่ำทางเลือก ภาษีนี้ได้รับการประเมินให้กับผู้จัดเก็บภาษีที่มีรายได้บางประเภทเช่นองค์ประกอบต่อรองของ ISO หรือดอกเบี้ยพันธบัตรเทศบาลและได้รับการออกแบบมาเพื่อให้แน่ใจว่าผู้เสียภาษีจ่ายเงินภาษีอย่างน้อยจำนวนที่น้อยที่สุดสำหรับรายได้ที่มิฉะนั้นจะต้องเสียภาษี - ฟรี. ซึ่งสามารถคำนวณได้จากแบบฟอร์ม IRS 6251 แต่พนักงานที่ใช้ ISO เป็นจำนวนมากควรปรึกษาที่ปรึกษาด้านภาษีหรือที่ปรึกษาทางการเงินล่วงหน้าเพื่อให้สามารถคาดการณ์ผลกระทบทางภาษีจากการทำธุรกรรมได้อย่างถูกต้อง เงินที่ได้รับจากการขายหุ้น ISO จะต้องรายงานในแบบฟอร์ม IRS 3921 จากนั้นจึงนำไปจัดทำเป็นตาราง D ตัวเลือกหุ้นด้านล่างของบรรทัดฐานจูงใจสามารถให้รายได้ที่สำคัญแก่ผู้ถือได้ แต่กฎภาษีสำหรับการออกกำลังกายและการขายอาจมีความซับซ้อนในบางกรณี บทความนี้กล่าวถึงเฉพาะจุดเด่นของการทำงานของตัวเลือกเหล่านี้และวิธีที่สามารถใช้งานได้ สำหรับข้อมูลเพิ่มเติมเกี่ยวกับตัวเลือกหุ้นที่มีแรงจูงใจให้ปรึกษาตัวแทนฝ่ายทรัพยากรบุคคลหรือที่ปรึกษาทางการเงินของคุณ ข้อ 50 คือข้อตกลงการเจรจาต่อรองและข้อยุติในสนธิสัญญา EU ที่ระบุขั้นตอนที่จะต้องดำเนินการสำหรับประเทศใด ๆ ที่ การเสนอราคาเริ่มต้นของสินทรัพย์ของ บริษัท ที่ล้มละลายจากผู้ซื้อที่สนใจที่ได้รับเลือกโดย บริษัท ที่ล้มละลาย จากกลุ่มผู้เสนอราคา เบต้าเป็นตัวชี้วัดความผันผวนหรือความเสี่ยงอย่างเป็นระบบของการรักษาความปลอดภัยหรือผลงานเมื่อเทียบกับตลาดโดยรวม ประเภทของภาษีที่เรียกเก็บจากเงินทุนที่เกิดจากบุคคลและ บริษัท กำไรจากการลงทุนเป็นผลกำไรที่นักลงทุนลงทุน คำสั่งซื้อความปลอดภัยที่ต่ำกว่าหรือต่ำกว่าราคาที่ระบุ คำสั่งซื้อวงเงินอนุญาตให้ผู้ค้าและนักลงทุนระบุ กฎสรรพากรภายใน (Internal Internal Revenue Service หรือ IRS) ที่อนุญาตให้มีการถอนเงินที่ปลอดจากบัญชี IRA กฎดังกล่าวกำหนดให้มีการดำเนินการดังต่อไปนี้: แผนการจูงใจ: ออปชันหุ้นสิทธิ์ในการซื้อหุ้นในราคาที่กำหนดในบางช่วงเวลาในอนาคต ตัวเลือกหุ้นมีอยู่ 2 ประเภทคือตัวเลือกหุ้นออนดีมานด์ (ISO) ซึ่งพนักงานสามารถที่จะเลื่อนการเก็บภาษีได้จนกว่าจะมีการขายหุ้นที่ซื้อด้วยตัวเลือก บริษัท ไม่ได้รับการหักภาษีสำหรับตัวเลือกประเภทนี้ ตัวเลือกหุ้นที่ไม่ได้รับการยกเว้น (NSOs) ซึ่งพนักงานจะต้องเสียภาษีในส่วนที่เกี่ยวกับการแพร่กระจายระหว่างมูลค่าหุ้นและจำนวนเงินที่จ่ายสำหรับตัวเลือก บริษัท อาจได้รับการหักภาษีในส่วนต่าง ๆ ตัวเลือกจะถูกสร้างขึ้นซึ่งระบุว่าเจ้าของตัวเลือกนี้อาจใช้สิทธิ์ในการซื้อหุ้นของ บริษัท ในราคาที่กำหนด (ราคาให้สิทธิ์) ตามวันที่กำหนด (หมดอายุ) ในอนาคต โดยปกติราคาของตัวเลือก (ราคาให้สิทธิ์) ถูกตั้งค่าเป็นราคาตลาดของหุ้นในขณะที่ตัวเลือกถูกขาย หากหุ้นอ้างอิงเพิ่มมูลค่าตัวเลือกจะมีคุณค่ามากขึ้น หากหุ้นอ้างอิงลดลงต่ำกว่าราคาให้สิทธิ์หรือคงที่ในมูลค่าเท่ากับราคาให้สิทธิ์ตัวเลือกนี้จะไม่มีประโยชน์ พวกเขาให้สิทธิพนักงาน แต่ไม่ใช่ข้อผูกมัดในการซื้อหุ้นของนายจ้างของตนในราคาที่กำหนดในช่วงระยะเวลาหนึ่ง โดยทั่วไปจะมีตัวเลือกในราคาตลาดปัจจุบันของหุ้นและมีอายุการใช้งานไม่เกิน 10 ปี เพื่อส่งเสริมให้พนักงานยึดมั่นและช่วยให้ บริษัท เติบโตตัวเลือกมักจะมีระยะเวลาการให้สิทธิเป็นเวลา 4 ถึง 5 ปี แต่แต่ละ บริษัท จะกำหนดค่าพารามิเตอร์ของตนเอง ช่วยให้ บริษัท สามารถแบ่งปันความเป็นเจ้าของกับพนักงาน ใช้ในการปรับความสนใจของพนักงานให้สอดคล้องกับผลงานของ บริษัท การลดลงของรายได้จากการดำเนินงานตัวเลือกหุ้นที่ไม่ได้รับการจัดสรรให้สิทธิในการซื้อหุ้นในราคาคงที่สำหรับงวดการใช้สิทธิที่ได้รับจากการให้สิทธิในการใช้สิทธิเสียภาษีในอัตราภาษีรายได้จัดให้ผู้บริหารและผู้ถือหุ้นเป็นผู้จัดทำขึ้น ความสนใจ บริษัท ได้รับการหักภาษี ไม่มีค่าใช้จ่ายต่อรายได้ Dilutes EPS การลงทุนของผู้บริหารระดับสูงอาจมีการบริหารจัดการราคาหุ้นในระยะสั้นหุ้นที่มีการซื้อขายหุ้นให้แก่ผู้บริหารที่มีข้อจํากัดในการขายโอนหรือจําหน่ายหุ้นที่ถูกริบหากผู้บริหารยุติการจ้างงานของหุ้นเนื่องจากข้อจํากัดที่กําหนดเป็นรายได้ธรรมดากําหนดผู้บริหาร และผลประโยชน์ของผู้ถือหุ้น ไม่จำเป็นต้องมีการลงทุนด้านบริหาร หากหุ้นชื่นชมหลังจากได้รับเงินแล้วการหักภาษีของ บริษัท จะเกินกว่าค่าใช้จ่ายคงที่สำหรับรายได้ การลดลงของ EPS โดยทันทีสำหรับจำนวนหุ้นที่จำหน่ายได้แล้วทั้งหมด มูลค่าตลาดยุติธรรมที่คิดกับรายได้ในช่วงเวลาที่ จำกัด หุ้นที่ถือครองโดยปกติการถือครองหุ้นที่อาจเกิดขึ้นของหุ้นหรือมูลค่าคงที่ในช่วงเริ่มต้นของช่วงเวลาการทำงานของผู้บริหารจะได้รับส่วนหนึ่งส่วนของเงินทุนเนื่องจากเป้าหมายในการทำงานคือผู้บริหารระดับสูงและผู้ถือหุ้นในสัดส่วนการถือหุ้นหากมีการใช้สต็อก ประสิทธิภาพที่มุ่งเน้น ไม่จำเป็นต้องมีการลงทุนด้านบริหาร บริษัท ได้รับการหักภาษี ณ ที่จ่าย เรียกเก็บจากรายได้ที่ทำเครื่องหมายไว้ที่ตลาด ความยากในการกำหนดเป้าหมายประสิทธิภาพ ตัวเลือกหุ้นจะดีที่สุดเมื่อใดเหมาะสำหรับ บริษัท ขนาดเล็กที่มีการเติบโตในอนาคต สำหรับ บริษัท ที่เป็นเจ้าของประเทศซึ่งต้องการมอบการเป็นเจ้าของ บริษัท ให้กับพนักงาน สิ่งที่สำคัญในการพิจารณาเมื่อใช้ตัวเลือกหุ้นเท่าไหร่หุ้น บริษัท ยินดีที่จะขาย ใครจะได้รับตัวเลือก มีกี่ตัวเลือกที่สามารถขายได้ในอนาคต นี่เป็นส่วนถาวรของแผนผลประโยชน์หรือเพียงแค่แรงจูงใจ เว็บลิงค์เกี่ยวกับตัวเลือกหุ้นปัญหาหลักของตัวแทนและนักเศรษฐศาสตร์รุ่น Beta อัจฉริยะอุทิศความสนใจอย่างมากให้กับสิ่งที่พวกเขาเรียกว่าปัญหาหลักของตัวแทนซึ่งกำหนดให้รวมถึงรังทั้งหมดของความขัดแย้งทางผลประโยชน์และอันตรายทางจริยธรรมที่เกิดขึ้นเมื่อฝ่ายหนึ่งฝ่ายตกลงที่จะทำงาน และตัดสินใจในนามของอีกฝ่ายโดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อเป้าหมายคือการเพิ่มประสิทธิภาพผลตอบแทนให้กับอีกฝ่ายหนึ่ง ส่วนหนึ่งของปัญหาของหน่วยงานหลักเนื่องจากใช้กับผู้ค้าใน บริษัท บริหารสินทรัพย์ที่ซื้อขายหลักทรัพย์กับนักลงทุนเป็นอย่างดีโดย Charles Ellis ผู้ก่อตั้ง บริษัท Greenwich Associates กล่าวในคำเหล่านี้ เราควรรู้จักผู้ที่อยู่ในการควบคุมโดยปกติแล้วจะเป็นตัวแทนขององค์กรและต้องได้รับการวิพากษ์วิจารณ์หลังจากที่เกิดขึ้นจริงในช่วงเช้าวันจันทร์ ตัวแทนเหล่านี้มีแรงจูงใจทางเศรษฐกิจที่ชัดเจนในการปกป้องอาชีพของพวกเขาพวกเขาจะแสวงหาความสมดุลระยะสั้นที่ยอมรับได้มากที่สุดระหว่างความปรารถนาเพื่อผลตอบแทนที่ดีกว่าและหลีกเลี่ยงตำแหน่งที่ผิดปกติหรือนอกรีต และเหนือสิ่งอื่นใดพวกเขาจะหลีกเลี่ยงความเสี่ยงที่ไม่จำเป็นต่ออาชีพของตนเอง เหตุใดการเติบโตของสต๊อกจึงยังเป็นเรื่องที่ John West, Vitali Kalesnik และ Mark Clements พูดคำเหล่านั้นใกล้กับจุดเริ่มต้นของบทความใหม่เกี่ยวกับวิธีที่จะไม่หลุดพ้นจากการลงทุนในสมาร์ทเบต้าจากนั้นสังเกตว่าอาจช่วยอธิบายถึงความนิยมในการเติบโต รูปแบบการลงทุนตราสารทุน พวกเขากล่าวว่ารูปแบบนี้ถูกค้นพบโดยส่วนใหญ่ของวรรณคดีทางการเงินเพื่อไม่ให้เกิดผลตอบแทนที่คุ้มค่า มันอาจจะไม่ได้รับเลือกโดยตัวแทนที่มีความกังวล แต่เพียงผู้เดียวคือการเพิ่มประสิทธิภาพผลตอบแทนที่ปรับความเสี่ยงของเงินต้น เพื่อแสดงให้เห็นว่าผลลัพธ์ที่ไม่เหมาะสมเกิดขึ้นอย่างไร West และ al จึงสร้างสมมติฐานที่น่าสนใจบางอย่าง พวกเขาคิดว่าจะเริ่มต้นว่าตัวแทนมีอานาจในการชั่งน้ำหนักลงทุนอย่างเท่าเทียมกันในแปดกองทุนตราสารทุนแต่ละรายและ จำกัด ไว้เฉพาะตำแหน่งที่ยาวนานเท่านั้น แนวทางบนอาจเป็นการจัดสรรให้เท่ากันกับแต่ละแปดกลยุทธ์ในชุดตัวเลือกที่มีประวัติที่ดีที่สุดในการเพิ่มมูลค่า แต่สมมติฐานนี้เป็น West et al กล่าวว่าอดีตคือบทนำซึ่งเป็นสมมติฐานที่มีความเสี่ยง วิธีที่ซับซ้อนมากขึ้นแม้ว่าจะป้องกันความเสี่ยงโดยการหาเงินที่มีความสัมพันธ์ในระดับต่ำหรือลบกับคนอื่น ความเป็นไปได้ที่สาม: ผู้จัดการไม่อยากถูกไล่ออก พิจารณาผู้ค้าโดยเฉพาะอย่างยิ่งที่ไม่ต้องการที่จะถูกไล่ออกโดย บริษัท จัดการลงทุนซึ่งจะไม่ต้องการที่จะถูกไล่ออกโดยนักลงทุน ดังนั้นจึงมีสองระดับของความระมัดระวัง ตัวแทนของเราทำอะไรเพื่อลดความเสี่ยงในการยิงเขารู้ดีว่าแม้กลยุทธ์ที่แข็งแกร่งจะมีการสะกดผิดและการสะกดสามารถนานกว่าที่นักลงทุนหลักจะได้รับความอดทน กฎการยิงสมมุติฐาน West และคณะพิจารณาว่าผู้ค้าของเราอาจพยายามเข้าไปในศีรษะของผู้ว่าจ้าง ภายใต้สถานการณ์ที่พวกเขาจะยิงเขาอาจจะปฏิบัติตามกฎง่ายๆเช่นนี้: ดับเพลิงตัวแทนถ้ามากกว่า 50 ของกองทุนที่เลือกโดยตัวแทน underperform มาตรฐานในช่วงเวลาที่กำหนด ภายใต้กฎนี้และใช้ข้อมูลการลงทุนในตลาดหุ้นในช่วงปี พ. ศ. 2510-2516 ตัวแทนจะมีโอกาสได้รับผลกระทบจากการถือครองหุ้นของหุ้นโดยมีระยะเวลาประมาณหนึ่งปี ความเสี่ยงดังกล่าวจะลดลงเมื่อขอบฟ้ากว้างขึ้นตามตารางด้านล่าง ในทำนองเดียวกันถ้าตัวแทนลงทุนในนามของนายในหุ้นมูลค่าและโมเมนตัมเขาก็จะมีโอกาส 22 ที่จะได้รับตัวเองยิงได้รับขอบฟ้าหนึ่งปี ความน่าจะเป็นที่คงที่สำหรับการประเมินสามและห้าปี แต่ลดลงอย่างมากเป็นเวลาสิบปี สำหรับข้อมูลเพิ่มเติมดูด้านล่าง ในตารางนี้วลีที่สี่ Orlandos หมายถึงตะกร้าของสี่หุ้นที่เลือกแบบสุ่ม (dont ถามว่าทำไม) การจัดสรรกล่องแบบดั้งเดิมหมายถึงส่วนของผู้ถือหุ้นมากกว่ามูลค่าครึ่งหนึ่งและการเติบโตครึ่งหนึ่ง แหล่งที่มา: Research Affiliates LLC อิงตามข้อมูลจาก Compustat ตารางที่ดัดแปลงมาจากเวสท์เอตอัลวิธีที่จะไม่ได้รับแรงผลักดันจากการลงทุนในสมาร์ทเบต้า 5. สังเกตว่าถ้านี่เป็นกฎหลักที่มีผลต่อตัวแทนจำหน่ายที่จัดสรรตามกฎของสต็อกเพียงอย่างเดียวอาจมีโอกาสได้รับการยิงมากกว่าตัวแทนที่ทำอะไรอื่นในรายการนี้สามครั้ง ของสี่ช่วงเวลาที่มีอยู่ ตัวแทนที่มีค่าเพียงอย่างเดียวจะดีกว่าตัวแทนมูลค่าบวกโมเมนตัมเล็กน้อยในแง่ของการปกป้องตัวเองจากการปล่อยในคดีห้าปี แต่จะเลวร้ายยิ่งกว่าในยุทธศาสตร์อื่น ๆ ที่มีอยู่ เกี่ยวกับสมมติฐานที่สมเหตุสมผลว่าตัวแทนกำลังคิดถึงสิ่งที่ผู้บริหารอาจจะคิดเกี่ยวกับเรื่องนี้สิ่งนี้จะต้องกีดกันหุ้นที่มีมูลค่าเพิ่มเพียงอย่างเดียวและสมาร์ทเบต้ามากกว่าที่จะส่งเสริมการใช้กลยุทธ์การเติบโตซึ่งเมื่อเพิ่มเข้ามา ผสมในกล่องสไตล์ดั้งเดิมเหนืออย่างเห็นได้ชัดลดอัตราต่อรองของการยิงข้ามใด ๆ ของสามช่วงเวลาที่สั้นลง ลดอัตราต่อรองของการได้รับค่า vis vis vis a vis เล็กน้อยเพียงอย่างเดียวแม้ในเส้นขอบฟ้าที่ยาวที่สุดที่พิจารณาข้างต้น วิธีนี้ช่วยอธิบายคำถามที่เราเริ่มต้น: ทำไมกลยุทธ์การเติบโตจึงเป็นที่นิยม นอกจากนี้ยังอธิบายว่าเหตุใดบทความจึงมีจำนวนถึงกรณีสำหรับสมาร์ทเบต้า สมาร์ทเบต้าเป็นความพยายามที่จะให้ผลตอบแทนที่มีความเสี่ยงสูงกว่าที่จะได้รับจากการใช้ดัชนีถ่วงน้ำหนักของตลาดแบบเดิม สิ่งที่ผู้เขียนเหล่านี้กำลังพูดคือเบต้าใบ้ทำให้เกิดปัญหาของหน่วยงานและนำไปสู่การจัดช่องเงินของนักลงทุนให้เข้าสู่ตะกร้าที่ไม่เหมาะสมเนื่องจากตัวแทนคัดสรรสิ่งจูงใจ Smartening up beta หมายถึงสถานการณ์นั้นอย่างแม่นยำ เกี่ยวกับบทความนี้: สิ่งจูงใจของซีอีโอไม่ว่าคุณจะจ่ายเงินเท่าไหร่ แต่การมาถึงของฤดูใบไม้ผลิหมายถึงอะไรอีกรอบในการอภิปรายระดับชาติเรื่องค่าตอบแทนผู้บริหาร ในไม่ช้าบรรดาสื่อมวลชนจะตอบคำถามที่ถามบ่อยๆทุกๆปี: ใครเป็นซีอีโอที่ได้รับค่าตอบแทนมากที่สุดผู้บริหารจำนวนเท่าใดที่ทำมากกว่า 1 ล้านดอลลาร์ผู้ที่ได้รับการยกที่ใหญ่ที่สุดตัวเลขทางการเมืองผู้นำสหภาพแรงงานและนักเคลื่อนไหวเพื่ออุปโภคบริโภค ของเงินเดือนของผู้บริหารและขอให้กรรมการควบคุมการจ่ายเงินระดับสูงสุดเพื่อผลประโยชน์ของส่วนได้เสียทางสังคมและความเป็นผู้นำ นักวิจารณ์เข้าใจผิด มีปัญหาร้ายแรงเกี่ยวกับค่าตอบแทนของ CEO แต่ค่าใช้จ่ายที่มากเกินไปไม่ใช่ปัญหาใหญ่ โฟกัสอย่างไม่ลดละในจำนวนซีอีโอจะได้รับการจ่ายเงินหันเหความสนใจของสาธารณชนจากปัญหาที่แท้จริงว่าซีอีโอจ่ายเท่าไร ใน บริษัท ที่มีสาธารณชนส่วนใหญ่ค่าตอบแทนของผู้บริหารระดับสูงนั้นแทบจะเป็นอิสระจากผลการดำเนินงาน โดยเฉลี่ย บริษัท อเมริกาจ่ายผู้นำที่สำคัญที่สุดอย่างข้าราชการ เป็นที่น่าแปลกใจหรือไม่ว่าซีอีโอจำนวนมากทำตัวเหมือนข้าราชการมากกว่า บริษัท ผู้ประกอบการที่มีมูลค่าเพิ่มมากที่สุดจำเป็นต้องเพิ่มสถานะในตลาดโลกเมื่อไม่นานมานี้เราได้ทำการวิเคราะห์เชิงสถิติในเชิงลึกเกี่ยวกับค่าตอบแทนผู้บริหาร การศึกษาของเราประกอบด้วยข้อมูลเกี่ยวกับซีอีโอหลายพันคนซึ่งครอบคลุมห้าทศวรรษ ตัวอย่างฐานประกอบด้วยข้อมูลเกี่ยวกับเงินเดือนและโบนัสสำหรับซีอีโอ 2,505 รายใน 1,400 บริษัท ที่จดทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์ตั้งแต่ปี 2517 ถึงปี 2531 นอกจากนี้เรายังรวบรวมข้อมูลเกี่ยวกับตัวเลือกหุ้นและการเป็นเจ้าของหุ้นสำหรับซีอีโอของ บริษัท ที่ใหญ่ที่สุดในปีพ. ศ. เกี่ยวกับข้อมูลการชดเชยสำหรับผู้บริหารที่มากกว่า 700 บริษัท มหาชนสำหรับช่วง 1934 ถึง 1938 การวิเคราะห์ของเรานำเราไปสู่ข้อสรุปที่ขัดแย้งกับภูมิปัญญาที่มีอยู่ในเรื่องค่าตอบแทนของซีอีโอ แม้จะมีหัวข้อข่าวผู้บริหารระดับสูงจะไม่ได้รับเงินเดือนและโบนัสจากเร็กคอร์ด เงินเดือนและโบนัสมีเพิ่มขึ้นในช่วง 15 ปีที่ผ่านมา แต่ซีอีโอจ่ายแค่เพียงเท่านี้ก็พอถึง 50 ปีแล้ว ในช่วงปี พ. ศ. 2477 ถึงปีพ. ศ. 2481 เงินเดือนเฉลี่ยและโบนัสสำหรับซีอีโอของ บริษัท ชั้นนำในตลาดหลักทรัพย์นิวยอร์กคือ 882,000 (ในปีพ. ศ. 2531) ในช่วงปีพ. ศ. 2525 ถึงปี พ. ศ. 2531 เงินเดือนและโบนัสเฉลี่ยของซีอีโอของ บริษัท ที่เปรียบเทียบได้มีค่าเท่ากับ 843,000 ราย การเปลี่ยนแปลงรายปีในค่าตอบแทนผู้บริหารไม่ได้สะท้อนถึงการเปลี่ยนแปลงในผลการดำเนินงานของ บริษัท การวิเคราะห์ทางสถิติของเราเป็นคำถามง่ายๆ แต่สำคัญ: สำหรับการเปลี่ยนแปลงมูลค่าตลาดของ บริษัท ทุกๆ 1,000 ครั้งความมั่งคั่งของซีอีโอ บริษัท นั้นเปลี่ยนแปลงไปเท่าไหร่คำตอบก็แตกต่างกันไปในกลุ่มตัวอย่าง 1,400 รายของเรา แต่สำหรับซีอีโอคนกลางใน 250 บริษัท ที่ใหญ่ที่สุดการเปลี่ยนแปลงมูลค่า 1,000 บริษัท สอดคล้องกับการเปลี่ยนแปลงเพียง 6.7 เซนต์ในเงินเดือนและโบนัสมากกว่าสองปี การบัญชีสำหรับแหล่งเงินของซีอีโอทั้งหมดที่เกิดขึ้นและโบนัสการเลือกหุ้นหุ้นที่เป็นเจ้าของและความเป็นไปได้ที่การเปลี่ยนแปลงของมูลค่าองค์กรจะเปลี่ยนไป 1,000 ข้อสอดคล้องกับการเปลี่ยนแปลงในค่าตอบแทนของ CEO เพียง 2.59 ค่าตอบแทนสำหรับซีอีโอไม่แตกต่างจากค่าตอบแทนพนักงานรายชั่วโมงและเงินเดือน โดยเฉลี่ยแล้วซีอีโอจะได้รับเงินรางวัลเป็นจำนวนประมาณ 50 ในรูปแบบของโบนัส ยังโบนัสเหล่านี้ไม่สร้างความผันผวนใหญ่ในการชดเชย CEO การเปรียบเทียบการเปลี่ยนแปลงค่าจ้างรายปีที่ปรับขึ้นอัตราเงินเฟ้อสำหรับซีอีโอตั้งแต่ปีพ. ศ. 2518 ถึงปีพ. ศ. 2531 และการจ่ายเงินชดเชยให้กับพนักงานที่ได้รับการคัดเลือกรายชั่วโมงแบบสุ่มเลือกสรรจำนวน 20,000 รายซึ่งแสดงให้เห็นว่ามีการแจกแจงที่คล้ายคลึงกันอย่างน่าทึ่ง นอกจากนี้เปอร์เซ็นต์ที่ต่ำกว่ามากของซีอีโอลดลงจริงในช่วงเวลานี้กว่าคนงานผลิต ด้วยความเคารพในการจ่ายค่าตอบแทนซีอีโอจะชดเชยการชดเชยที่ดีขึ้น การเชื่อมโยงที่มีประสิทธิภาพมากที่สุดระหว่างความมั่งคั่งของผู้ถือหุ้นและความมั่งคั่งของผู้บริหารคือการเป็นเจ้าของหุ้นโดยตรงโดย CEO อย่างไรก็ตามการถือครองหุ้นของ CEO สำหรับ บริษัท มหาชนขนาดใหญ่ (วัดโดยคิดเป็นเปอร์เซ็นต์ของจำนวนหุ้นทั้งหมด) มีมูลค่าเพิ่มขึ้นถึงสิบเท่าในช่วงทศวรรษที่ 1930 มากกว่าในทศวรรษที่ 1980 แม้ในช่วง 15 ปีที่ผ่านมาสัดส่วนการถือหุ้นของซีอีโอในรูปเปอร์เซ็นต์ของมูลค่าทางธุรกิจลดลง นโยบายค่าตอบแทนเป็นปัจจัยหนึ่งที่สำคัญที่สุดในความสำเร็จขององค์กร ไม่เพียง แต่จะเป็นตัวกำหนดว่าผู้บริหารระดับสูงทำงานอย่างไร แต่ยังช่วยในการกำหนดประเภทของผู้บริหารองค์กรที่ดึงดูด นี่คือสิ่งที่ทำให้การประท้วงของแกนนำของ CEO ทำให้เกิดความเสียหาย โดยการเล็งการประท้วงในระดับค่าชดเชยแขกที่ไม่ได้รับเชิญ แต่มีอิทธิพลในตารางการเจรจาต่อรองการบริหารงาน (ข่าวธุรกิจสหภาพแรงงานตัวเลขทางการเมือง) ข่มขู่สมาชิกในคณะกรรมการและ จำกัด ประเภทของสัญญาที่เขียนขึ้นระหว่างผู้บริหารและผู้ถือหุ้น อันเป็นผลมาจากความกดดันของสาธารณะกรรมการจึงลังเลที่จะให้รางวัลแก่ซีอีโอด้วยรายได้ทางการเงินที่มาก (และมองเห็นได้) เพื่อให้ได้ผลงานที่เหนือกว่า ธรรมชาติพวกเขาก็กลายเป็นไม่เต็มใจที่จะกำหนดบทลงโทษทางการเงินที่มีความหมายสำหรับการทำงานที่ไม่ดี ผลกระทบในระยะยาวของการปฐมนิเทศความเสี่ยงนี้คือการกัดเซาะความสัมพันธ์ระหว่างการจ่ายเงินและผลการปฏิบัติงานกับระบบการชดเชยระบบข้าราชการ เราให้เหตุผลว่าซีอีโอจะได้รับค่าจ้างต่ำกว่านี้หรือไม่ถ้าอย่างนั้นเราก็หมายความว่าระดับค่าเฉลี่ยของซีอีโอจะสูงกว่านี้หากความสัมพันธ์ระหว่างการจ่ายเงินและประสิทธิภาพดีกว่าคำตอบคือใช่ ระบบการจ่ายค่าตอบแทนตามผลงานที่ก้าวร้าวมากขึ้น (และความเป็นไปได้ที่จะถูกไล่ออกจากการปฏิบัติงานที่ไม่ดี) จะก่อให้เกิดการชดเชยที่ต่ำลงอย่างมากสำหรับผู้บริหารที่มีความสามารถน้อยกว่า เมื่อเวลาผ่านไปผู้จัดการเหล่านี้จะถูกแทนที่โดยผู้บริหารที่มีความสามารถมากขึ้นและมีแรงจูงใจมากขึ้นซึ่งจะโดยเฉลี่ยแล้วจะได้ผลดีและมีรายได้ในระดับที่สูงขึ้น ผู้บริหารที่มีอยู่จะมีแรงจูงใจมากขึ้นในการหาวิธีที่สร้างสรรค์เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพขององค์กรและการจ่ายเงินของพวกเขาก็จะเพิ่มขึ้นเช่นกัน การเพิ่มขึ้นของค่าตอบแทนที่ได้รับจากการดำเนินธุรกิจที่ดีขึ้นนี้ไม่ได้หมายถึงการโอนความมั่งคั่งจากผู้ถือหุ้นให้แก่ผู้บริหาร ค่อนข้างจะให้รางวัลแก่ผู้จัดการสำหรับความสำเร็จที่เพิ่มขึ้นซึ่งได้รับความนิยมมากขึ้นโดยการใช้ความพยายามและความสามารถในการรับความเสี่ยงมากขึ้น การจ่ายซีอีโอที่ดีกว่าในท้ายที่สุดก็หมายถึงการจ่ายค่าเฉลี่ยให้กับซีอีโอมากขึ้น เนื่องจากการเดิมพันสูงมากการเพิ่มศักยภาพในการดำเนินงานขององค์กรและผลกำไรที่เป็นประโยชน์ต่อผู้ถือหุ้นเป็นสิ่งที่ดี วิธีการวัดค่าขึ้นผู้ถือหุ้นพึ่งพาซีอีโอในการกำหนดนโยบายที่เพิ่มมูลค่าให้กับหุ้นของตน เช่นเดียวกับคนอื่น ๆ แต่ซีอีโอมักจะมีส่วนร่วมในกิจกรรมที่ช่วยเพิ่มความเป็นอยู่ของตัวเอง หนึ่งในบทบาทที่สำคัญที่สุดของคณะกรรมการคือการสร้างแรงจูงใจที่ทำให้ซีอีโอสนใจที่จะทำในสิ่งที่ดีที่สุดสำหรับผู้ถือหุ้น แนวคิดนี้ไม่ใช่เรื่องยาก การรวมกันของสามนโยบายพื้นฐานจะสร้างแรงจูงใจทางการเงินที่เหมาะสมสำหรับซีอีโอในการเพิ่มมูลค่าให้กับ บริษัท ของตน: 1. บอร์ดสามารถกำหนดให้ซีอีโอเป็นผู้ถือหุ้นรายใหญ่ของ บริษัท ได้ 2 เงินเดือนโบนัสและตัวเลือกหุ้นสามารถโครงสร้างเพื่อให้ผลตอบแทนที่ดีสำหรับประสิทธิภาพที่เหนือกว่าและบทลงโทษที่สำคัญสำหรับการทำงานที่ไม่ดี 3. การคุกคามการถูกไล่ออกจากการปฏิบัติงานที่ไม่ดีอาจเป็นจริงได้ แต่น่าเสียดายที่ในฐานะเอกสารการศึกษาของเราความเป็นจริงของค่าตอบแทนผู้บริหารขัดแย้งกับหลักการเหล่านี้ การวิเคราะห์ทางสถิติของเราแยกออกจากการศึกษาค่าตอบแทนผู้บริหารส่วนใหญ่ ซึ่งแตกต่างจากการสำรวจประจำปีในการทำ Business Press เช่นเราไม่ได้ให้ความสำคัญกับการชดเชยเงินสดหรือชดเชยด้วยเงินสดในปีนี้พร้อมกับการใช้สิทธิซื้อหุ้น แต่เราใช้การวิเคราะห์การถดถอยไปเป็นข้อมูลที่มีค่าประมาณ 15 ปีและคาดการณ์ว่าการเปลี่ยนแปลงประสิทธิภาพขององค์กรส่งผลต่อค่าตอบแทนของซีอีโอและความมั่งคั่งในมิติที่เกี่ยวข้องทั้งหมดอย่างไร เราตั้งคำถามต่อไปนี้ว่าการเปลี่ยนแปลงผลการปฏิบัติงานมีผลต่อการชดเชยเงินสดในปัจจุบันซึ่งหมายถึงการเปลี่ยนแปลงเงินเดือนและโบนัสในช่วงสองปีที่ผ่านมาความมั่งคั่ง (มูลค่าปัจจุบัน) ของการเปลี่ยนแปลงเงินเดือนและโบนัสดังกล่าวเป็นอย่างไร ประสิทธิภาพการทำงานมีผลต่อความเป็นไปได้ที่ซีอีโอจะถูกไล่ออกและอะไรคือผลกระทบทางการเงินของความเป็นไปได้ในการเลิกจ้างใหม่นี้สุดท้ายการเปลี่ยนแปลงผลการดำเนินงานของ บริษัท ส่งผลต่อมูลค่าของตัวเลือกหุ้นและหุ้นของ CEO ไม่ว่า CEO จะใช้ตัวเลือกหรือขายหรือไม่ การวิเคราะห์ของเรานำมาใช้กับข้อมูลสองแหล่งคือการสำรวจผลตอบแทนผู้บริหารประจำปีที่ตีพิมพ์ในนิตยสาร Forbes จากปี 2518 ถึงปีพศ. 2531 และไฟล์แอมป์มาตรฐาน Poors Compastat กลุ่มตัวอย่างประกอบด้วยข้อมูลเกี่ยวกับ 2,505 CEO จาก 1,400 บริษัท เราประเมินความละเอียดอ่อนด้านค่าตอบแทนสำหรับแต่ละคนโดยใช้เทคนิคทางสถิติที่หลากหลาย ผลการรายงานในตารางสถานะที่อ่อนแอของการจ่ายเงินเพื่อการปฏิบัติงานเป็นตัวแทนเฉลี่ยและ 50 ซีอีโอกลางในตัวอย่างของ 250 บริษัท ที่ใหญ่ที่สุด บางทีวิธีที่ดีที่สุดในการอธิบายวิธีการของเราคือการทบทวนการคำนวณค่าใช้จ่ายสำหรับผลการดำเนินงานสำหรับตัวอย่าง CEO แบบเดียว David H. Murdock จาก Castle amp Cooke, Inc. ซึ่งเป็นผู้ที่อยู่ในอันดับสูงสุดของซีอีโอ บริษัท ใหญ่ด้วยแรงจูงใจที่ดีที่สุด สำหรับแต่ละองค์ประกอบของการชดเชยนาย Murdocks เราประเมินคำตอบสำหรับคำถามเดียวกัน: ส่วนประกอบการชดเชยดังกล่าวมีการเปลี่ยนแปลงอย่างไรในการตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงมูลค่า 1,000 ขององค์กรโดยวัดจากการแข็งค่าของราคาหุ้นรายปีและการจ่ายเงินปันผลการเปลี่ยนแปลงเงินเดือนและโบนัสในสองปี . เราใช้การถดถอยของกำลังสองน้อยที่สุดในการคำนวณความสัมพันธ์ระหว่างการเปลี่ยนแปลงของเงินเดือนและโบนัสกับเงินดอลลาร์และการเปลี่ยนแปลงของเงินดอลลาร์ในความมั่งคั่งของผู้ถือหุ้นสำหรับ บริษัท ทั้งหมดที่มีข้อมูลการเปลี่ยนแปลงการจ่ายเงินอย่างน้อยเจ็ดปีตั้งแต่ปี 2518 ถึงปี พ. ศ. 2531 เราคาดการณ์ว่า ประสิทธิภาพสำหรับแต่ละ บริษัท ดังนั้นการประเมินของเราสำหรับ Castle amp Cooke ใช้ข้อมูลทั้ง Murdock และ Donald Kirchhoff ซึ่งเป็นบรรพบุรุษของเขา เราไม่ได้ใช้ข้อมูลเกี่ยวกับสามอดีตซีอีโออื่น ๆ โรเบิร์ตคุก, เอียนวิลสันและเฮนรีคลาร์กจูเนียร์เพราะแต่ละคนทำหน้าที่เป็นประธานเจ้าหน้าที่บริหารไม่น้อยกว่า 2 ปีและเราจึงไม่สามารถคำนวณการเปลี่ยนแปลงค่าจ้างได้ สมการถดถอยใช้ผลการดำเนินงานในปีที่ผ่านมานอกเหนือจากผลการดำเนินงานในปีนี้เป็นตัวแปรอธิบาย ผลที่ได้คือ: (การเปลี่ยนแปลงเงินเดือนและโบนัส) 32,300 .000986 (เปลี่ยนความมั่งคั่งของผู้ถือหุ้นในปีนี้) 000219 (การเปลี่ยนแปลงความมั่งคั่งของผู้ถือหุ้นในปีที่ผ่านมา) ความไวในการจ่ายผลตอบแทน (performance-sensitivity) หมายถึงค่าสัมประสิทธิ์ความชันโดยประมาณในสมการถดถอย . สำหรับการถดถอยนี้ผลรวมของค่าสัมประสิทธิ์โดยนัยหมายความว่าการเพิ่มขึ้นของความมั่งคั่งของผู้ถือหุ้น Castle amp Cooke เพิ่มขึ้นเป็น 1,000 รายในปีนี้และโบนัสสำหรับ Murdock และลดลง 21.9 เซนต์ในเงินเดือนปีถัดไปและ โบนัส. ดังนั้นการเพิ่มขึ้นของเงินเดือนและโบนัสที่คาดไว้ในช่วงสองปีคือ 77 เซ็นต์ต่อ 1,000 การเปลี่ยนแปลงมูลค่า เราประมาณ 430 ถดถอยที่แยกกันเช่นหนึ่งสำหรับ Murdock มีการกำจัด 740 บริษัท เนื่องจากข้อมูลที่ไม่สมบูรณ์และ 230 บริษัท ที่ไม่ได้อยู่ในตัวอย่างในปี 1988 รูปแบบของสถิติ t สำหรับการถดถอยของแต่ละบุคคลอนุมานได้ว่าค่าสัมประสิทธิ์การจ่ายค่าเฉลี่ย เป็นบวกและแตกต่างอย่างมีนัยสำคัญทางสถิติจากศูนย์ที่ระดับความเชื่อมั่นเกินกว่า 99 ความมั่งคั่งที่เกี่ยวข้องกับการจ่ายเงิน ค่าประมาณ 77 เซนต์เป็นตัววัดความถูกต้องของการเปลี่ยนแปลงเงินเดือนและโบนัสของนาย David Murdocks และ Donald Kirchhoffs จากการเปลี่ยนแปลงมูลค่าของผู้ถือหุ้น 1,000 ครั้ง แต่มัน underestimates การเปลี่ยนแปลงในความมั่งคั่งของพวกเขา เนื่องจากส่วนหนึ่งของการเปลี่ยนแปลงเป็นแบบถาวรพวกเขาจะได้รับรายได้ตลอดชีวิตที่เหลือ นอกจากนี้ Murdock และ Kirchhoff ได้รับรายได้อื่นเป็นสวัสดิการและผลตอบแทนจากแผนการปฏิบัติงานในระยะยาว เราวัดการเปลี่ยนแปลงในความมั่งคั่งทั้งหมดของพวกเขาเป็นมูลค่าปัจจุบันที่ลดลงขององค์ประกอบถาวรของการเปลี่ยนแปลงค่าชดเชยบวกรายได้อื่น ๆ สำหรับปี ในการประมาณการเปลี่ยนแปลงความมั่งคั่งเรามีข้อสมมติฐานดังนี้ (1) การเปลี่ยนแปลงเงินเดือนและโบนัสทั้งหมดเป็นรูปแบบถาวรและค่าตอบแทนอื่น ๆ เป็นแบบชั่วคราว (2) ประธานเจ้าหน้าที่บริหารได้รับการเปลี่ยนแปลงเงินเดือนและโบนัสจนถึงอายุ 66 และ (3) ค่าจ้างเพิ่มขึ้นถึงอายุ 66 จะลดด้วยอัตราดอกเบี้ยที่แท้จริงที่ 3 สมการถดถอยที่เกิดขึ้นสำหรับ Castle amp Cooke โดยอาศัยสมมติฐานเหล่านี้คือ (รายได้อื่น ๆ แสดงมูลค่าปัจจุบันของการเปลี่ยนแปลงเงินเดือนและโบนัส) 150,000 .00310 (เปลี่ยนความมั่งคั่งของผู้ถือหุ้นในปีนี้) 00060 (การเปลี่ยนแปลงความมั่งคั่งของผู้ถือหุ้นในปีที่ผ่านมา) ผลรวมของค่าสัมประสิทธิ์ที่ประมาณไว้ในการถดถอยนี้แสดงให้เห็นว่าความมั่งคั่งของ Murdocks และ Kirchhoffs (อันเป็นผลมาจากการเปลี่ยนแปลงเงินเดือนและโบนัส) เปลี่ยนแปลงเฉลี่ย 3.70 สำหรับการเปลี่ยนแปลงมูลค่าตลาดของ Castle amp Cooke ทุกๆ 1,000 ครั้ง ตัวเลือกหุ้น ตัวเลือกหุ้นเป็นส่วนประกอบที่สำคัญมากขึ้นของค่าตอบแทนผู้บริหารและค่าของพวกเขาเกี่ยวข้องโดยตรงกับการเปลี่ยนแปลงของราคาหุ้น อย่างไรก็ตามการถือครองหุ้นไม่ได้ให้แรงจูงใจเช่นเดียวกับการเป็นเจ้าของส่วนแบ่งของความแตกต่างของ stocka ที่บางครั้งมองข้ามโดยผู้ปฏิบัติงานชดเชย ตัวอย่างเช่นการเป็นเจ้าของหุ้นจะให้ผลตอบแทนที่ดีทั้งด้านราคาและการจ่ายเงินปันผลในขณะที่การให้รางวัลตอบแทนเพียงอย่างเดียว นอกจากนี้ค่าของตัวเลือกมีการเปลี่ยนแปลงน้อยกว่า 1 เมื่อราคาหุ้นเปลี่ยนแปลงโดย 1. จำนวนเงินที่น้อยกว่านั้นขึ้นอยู่กับปัจจัยต่างๆเช่นอัตราดอกเบี้ยอัตราผลตอบแทนจากการลงทุนและตัวเลือกที่มีอยู่ในหรือออกจากเงิน ผลการจำลองของเราแสดงให้เห็นว่า 60 เซนต์เป็นตัวชี้วัดที่ดีสำหรับการเปลี่ยนแปลงมูลค่าของตัวเลือกเงินในเงินลงทุนของ บริษัท ที่มีอัตราเงินปันผลตอบแทนเฉลี่ยต่อวันที่ 5 นี้ถือเป็นช่วงที่เหมาะสมของการครบกำหนดความผันแปรของผลตอบแทนของหุ้นและอัตราดอกเบี้ย เรารวบรวมข้อมูลเกี่ยวกับตัวเลือกหุ้นทั้งหมดที่ถือโดยซีอีโอแต่ละตัวอย่างจากหนังสือมอบฉันทะที่ออกก่อนการประชุมประจำปีของ บริษัท ฯ ประจำปี 2532 น่าเสียดายที่ตัวเลือกที่โดดเด่นไม่ได้รับการรายงานจากพร็อกซีเสมอ ดังนั้นเราจึงประเมิน Murdocks ตัวเลือกที่โดดเด่นเป็นตัวเลือกที่ได้รับในปี 1988 (50,000 หุ้น) บวกตัวเลือกการใช้งานภายใน 60 วัน (300,000 หุ้น) Castle amp Cooke มีจำนวน 59.3 ล้านหุ้น การเปลี่ยนแปลงความมั่งคั่งของผู้ถือหุ้น 1,000 รายการสอดคล้องกับการเปลี่ยนแปลงมูลค่าต่อไปนี้ในมูลค่าของตัวเลือก Murdocks: ความมั่งคั่งของ Murdocks จึงเปลี่ยนแปลงไปตาม 3.54 สำหรับการเปลี่ยนแปลงความมั่งคั่งของผู้ถือหุ้นทุกๆ 1,000 ครั้ง การประมาณการนี้เป็นการเปลี่ยนแปลงความคุ้มค่าของตัวเลือกในขอบเขตที่เขามีสิทธิได้รับก่อนปี 2531 ซึ่งไม่สามารถใช้สิทธิได้ภายใน 60 วัน นอกจากนี้เรายังประมาทการเปลี่ยนแปลงตัวเลือกค่าถ้าตัวเลือกที่โดดเด่นของเขาอยู่ในเงินในขณะที่เราคุยโวการเปลี่ยนแปลงมูลค่าของตัวเลือกที่ออกจากเงิน Dismissal Incentives การคุกคามการถูกไล่ออกเนื่องจากมีผลงานที่ไม่ดีทำให้แรงจูงใจทางการเงินและทางการเงินแก่ซีอีโอในการเพิ่มมูลค่าให้มากที่สุด เราประมาณการแรงจูงใจทางการเงินที่เกี่ยวข้องกับการเลิกจ้างผ่านกระบวนการสี่ขั้นตอน ขั้นแรกให้ใช้เทคนิคการถดถอยโลจิสติกแบบไม่เชิงเส้นในตัวอย่างซีอีโอของ 2,505 ซีอีโอของเราในปี พ. ศ. 2517 ถึง พ. ศ. 2531 เราคาดว่าความเป็นไปได้ที่ซีอีโอจะออกจากงานในฐานะอุตสาหกรรมขนาดของ บริษัท ซีอีโออายุการทำตลาดสัมพันธ์ ประสิทธิภาพ. ประการที่สองเราคำนวณจุดประมาณความน่าจะเป็นไปได้เมื่อ บริษัท ได้รับอัตราผลตอบแทนในตลาดเป็นเวลาสองปีเมื่อเทียบกับ บริษัท ที่ได้รับผลตอบแทนจากราคาหุ้น 50 หลังตลาดในสองปีติดต่อกัน ประการที่สามเราคูณความแตกต่างในความเป็นไปได้ในการเลิกจ้างทั้งสองนี้ด้วยมูลค่าที่ลดลงของค่าเบี้ยประกันของซีอีโอซึ่งสมมติว่าซีอีโอจะได้รับเงินเดือนปัจจุบันจนถึงอายุ 66 ปีและถ้าเลิกจ้างก็ไม่สามารถทำงานได้อีก ประการที่สี่เราคำนวณความไวประสิทธิภาพในการเลิกจ้างด้วยการแบ่งการสูญเสียความมั่งคั่งของซีอีโอที่อาจเกิดขึ้นโดยการสูญเสียของผู้ถือหุ้นที่เกี่ยวข้องกับการได้รับผลตอบแทนต่ำกว่า 50 ตลาดเป็นเวลาสองปี ในกรณีของ Murdocks ความเป็นไปได้ที่ซีอีโออายุ 65 ปีใน บริษัท ที่มีขนาดเล็กกว่าปานกลางจะออกจากงานของเขาคือ 20.7 ปีเมื่อ บริษัท ได้รับผลตอบแทนจากการลงทุนและ 23.9 เมื่อ บริษัท ของเขามีรายได้ต่ำกว่าตลาด 50% สองปีตรง ความน่าจะเป็นที่ Murdock จะถูกไล่ออก (หรือได้รับการสนับสนุนให้ออกไป) เพื่อประสิทธิภาพที่ไม่ดีคือ 3.2 Murdocks การสูญเสียที่เกี่ยวข้องกับการเลิกจ้างเป็น 1.5 ล้านปี 1988 จ่ายคูณด้วยความแตกต่างของผลประกอบการ - ความน่าจะเป็นหรือประมาณ 48,000 (ถ้า Murdock อายุต่ำกว่า 65 ปีเราจะคำนวณมูลค่าปัจจุบันของการจ่ายเงินปี 1988 ของเขาจนกว่าเขาจะมาถึง 66) ผู้ถือหุ้น Castle amp Cooke จะขาดทุนประมาณ 1.25 พันล้านจาก 1.67 พันล้านหุ้นในสองปีที่ผ่านมา จาก 50 ประสิทธิภาพด้านล่างของตลาด ดังนั้นการสูญเสียความมั่งคั่งที่อาจเกิดขึ้น Murdocks ประมาณ 3.8 เซนต์ต่อ 1,000 หายไปโดยผู้ถือหุ้น เป็นสิ่งสำคัญที่จะต้องทราบว่าในขณะที่ค่าประมาณของเราเกี่ยวกับแหล่งที่มาแรงจูงใจของซีอีโออื่น ๆ ใช้ข้อมูลของ บริษัท ซีอีโอแต่ละรายค่าประมาณความละเลยในการปฏิบัติงานของ CEO-dismissal จะขึ้นอยู่กับตัวอย่างทั้งหมด โดยทั่วไปจะเป็นไปไม่ได้ที่จะทำให้ บริษัท ประมาณการเฉพาะของผลความมั่งคั่งของภัยคุกคามการเลิกจ้าง การเป็นเจ้าของหุ้น องค์ประกอบที่สำคัญที่สุดของแรงจูงใจของซีอีโอก็เป็นวิธีที่ง่ายที่สุดในการวัด เมื่อวันที่มีนาคม 2532 Murdock ถือโดยตรง 13,203,932 หุ้นของ Castle amp Cooke นอกจากนี้ลูกของเขายังถือหุ้น 80,870 หุ้น ทั้งหมดบอกครอบครัวของเขาถือ 13,284,802 หุ้นหรือ 22.42 ของ Castle amp cookes หุ้นที่โดดเด่น แรงจูงใจที่เกี่ยวข้องกับหุ้นทั้งหมดของเขาอยู่ที่ประมาณ 224.24 ต่อการเปลี่ยนแปลงมูลค่าตลาด 1,000 ครั้ง วางมันทั้งหมดเข้าด้วยกัน. เดวิดเมอร์ด็อคเป็นความรู้สึกรวมของความไวขององค์ประกอบการชดเชยหรือ 231.53 ต่อ 1,000 การเปลี่ยนแปลงในมูลค่าของผู้ถือหุ้น นี่ทำให้เมอร์ด็อคซีอีโอมีแรงจูงใจที่ดีที่สุดใน 250 บริษัท ที่ใหญ่ที่สุด ตารางสถานะที่อ่อนแอของการจ่ายเงินเพื่อการปฏิบัติงานให้การทบทวนรายละเอียดของการค้นพบหลักของเราสำหรับกลุ่มย่อยของซีอีโอใน 250 บริษัท ที่ใหญ่ที่สุดในประเทศ ร่วมกันเหล่านี้ซีอีโอดำเนินธุรกิจที่สร้างรายได้ในส่วนที่เกินจาก 2.2 ล้านล้านบาทและมีพนักงานมากกว่า 14 ล้านคน ผลที่ได้ทั้งน่าประทับใจและหนักใจ การเปลี่ยนแปลงมูลค่าองค์กรของ บริษัท 1,000 ครั้ง (หมายถึงการแข็งค่าของหุ้นและเงินปันผล) สอดคล้องกับการเปลี่ยนแปลงเงินเดือนและโบนัสของซีอีโอในอีกสองปีข้างหน้าผลกระทบในระยะยาวของการเปลี่ยนแปลงดังกล่าวเพิ่มขึ้นน้อยกว่า 45 เซนต์ต่อความมั่งคั่งของซีอีโอ . การเปลี่ยนมูลค่า 1,000 ครั้งในองค์กรส่งผลให้มีการเปลี่ยนแปลงค่าเฉลี่ยของนิกเกิลในความมั่งคั่งของซีอีโอโดยมีผลกระทบต่อแนวโน้มการถูกไล่ออก ที่ค่ามัธยฐานตัวเลือกหุ้นจะเพิ่มมูลค่าอีก 58 เซนต์ต่อแรงจูงใจ ในที่สุดมูลค่าของหุ้นที่ถือโดยซีอีโอเฉลี่ยอยู่ที่ 66 เซนต์ต่อการเพิ่มมูลค่าขององค์กรทุกๆ 1,000 ครั้ง สำหรับผู้บริหารระดับกลางในตัวอย่างย่อยนี้การเปลี่ยนแปลงในประสิทธิภาพขององค์กรนับเป็นความเปลี่ยนแปลงในความมั่งคั่งของซีอีโอ 2.59 ตารางยังรายงานการประมาณค่าสำหรับซีอีโอที่ขอบเขตล่างและส่วนบนของกลุ่มตัวอย่างระดับกลางของกลุ่มตัวอย่าง รัฐที่อ่อนแอในการจ่ายผลการดำเนินงานหมายเหตุ: องค์ประกอบแต่ละส่วนของค่ามัธยฐานไม่เพิ่มค่ามัธยฐานของการเปลี่ยนแปลงทั้งหมดในความมั่งคั่งของซีอีโอเนื่องจากผลรวมของมัธยฐานไม่เท่ากับค่ามัธยฐานของผลรวม ความไวในการจ่ายผลตอบแทนในรูปแบบค่าตอบแทนสำหรับการชดเชยด้วยเงินสดนี้ไม่ก่อให้เกิดแรงจูงใจที่เพียงพอแก่ผู้บริหารเพื่อเพิ่มมูลค่าให้กับองค์กร พิจารณาผู้นำองค์กรที่มีแผนกลยุทธ์เชิงสร้างสรรค์เพิ่มมูลค่าตลาดของ บริษัท ประมาณ 100 ล้านราย จากผลการศึกษาของเราซีอีโอของ Median สามารถคาดหวังให้มีการเพิ่มเงินเดือนและโบนัสเพิ่มขึ้นเป็นเวลาสองปีถึง 6,700 ชั่วโมงซึ่งเป็นรางวัลที่มีความหมายสำหรับผลการดำเนินงานที่โดดเด่นเช่นนี้ ความมั่งคั่งตลอดชีวิตของเขาจะเพิ่มขึ้น 260,000 กว่า 4 ของมูลค่าปัจจุบันของการถือครองหุ้นซีอีโอเฉลี่ยและเงินเดือนตลอดชีวิตที่เหลืออยู่และการจ่ายโบนัส 1 หรือพิจารณาแทนซีอีโอที่ทำให้เครื่องบินการลงทุนที่สิ้นเปลืองสำหรับกองเรือผู้บริหารกล่าวหรือการเพิ่มตบไปอาคารสำนักงานใหญ่ที่เป็นประโยชน์กับเขา แต่ลดมูลค่าตลาดของ บริษัท โดย 10 ล้าน ความมั่งคั่งทั้งหมดของ CEO รายนี้ถ้าเขาเป็นตัวแทนของกลุ่มตัวอย่างของเราจะลดลงเพียง 25,900 อันเป็นผลมาจากการลงทุนที่ผิดพลาดนี้ไม่มากในการลดหย่อนสำหรับคนที่มีรายได้เฉลี่ย 20,000 ต่อสัปดาห์ วิธีหนึ่งในการสำรวจความเป็นจริงของค่าตอบแทนของซีอีโอคือการเปรียบเทียบแนวทางปฏิบัติในปัจจุบันกับหลักการสามประการที่เราได้กล่าวไว้ก่อนหน้านี้ ช่วยให้สามารถแก้ปัญหาเหล่านี้ได้ทีละครั้ง CEO ควรเป็นเจ้าของหุ้นของ บริษัท จำนวนมาก การเชื่อมโยงที่มีประสิทธิภาพที่สุดระหว่างความมั่งคั่งของผู้ถือหุ้นและความมั่งคั่งของผู้บริหารคือการเป็นเจ้าของหุ้นโดยตรงจาก CEO นักวิจารณ์ส่วนใหญ่มองไปที่ความเป็นเจ้าของสต็อกของ CEO จากค่าเงินดอลลาร์ที่ได้รับจากการถือครองหุ้นของซีอีโอหรือมูลค่าหุ้นของเขาเป็นเปอร์เซ็นต์ของค่าตอบแทนรายปีของเขา แต่เมื่อพยายามทำความเข้าใจกับแรงจูงใจในการเป็นเจ้าของสต็อกไม่มีมาตรการเหล่านี้นับเป็นจำนวนมาก สิ่งที่สำคัญจริงๆคือเปอร์เซ็นต์ของหุ้นที่โดดเด่นของ บริษัท ที่ซีอีโอเป็นเจ้าของ ด้วยการควบคุมเปอร์เซ็นต์ความหมายของส่วนของผู้ถือหุ้นทั้งหมดผู้จัดการอาวุโสจะได้รับผลตอบรับโดยตรงและมีประสิทธิภาพจากการเปลี่ยนแปลงมูลค่าตลาด คิดอีกครั้งเกี่ยวกับซีอีโอเพิ่มเครื่องบินไอพ่นไปยังกองเรือรบของ บริษัท ผลตอบรับที่เกี่ยวข้องกับหุ้นของการลงทุนที่มีมูลค่าลดลงนี้เท่ากับ 6,600 รายเนื่องจากผู้บริหารรายนี้เป็นแบบอย่างของกลุ่มตัวอย่างของเราโดยที่ซีอีโอคนกลางมีส่วนแบ่งการตลาดเพียง 0.66 ของหุ้นที่โดดเด่นของ บริษัท นอกจากนี้การสูญเสียความมั่งคั่ง (ประมาณสองวันจ่ายสำหรับค่าเฉลี่ยของซีอีโอใน บริษัท ชั้นนำ 250) จะเหมือนกันไม่ว่าจะเป็นหุ้นที่ถือครองส่วนใหญ่หรือเล็ก ๆ ของซีอีโอทั้งหมดมั่งคั่ง แต่ถ้า CEO คนนี้ถือหุ้นใน บริษัท เทียบเคียงกับการพูดเช่น Warren Buffetts ใน Berkshire Hathaway กลุ่มบัฟเฟตต์ควบคุมทางตรงและทางอ้อมประมาณ 45 ทุนจาก Berkshire Hathaways ภายใต้สถานการณ์เช่นนี้ผลตอบรับที่เกี่ยวข้องกับหุ้นของการลดลงของมูลค่าตลาดประมาณ 10 ล้านเป็นแรงจูงใจที่มีประสิทธิภาพมากขึ้นกว่า 4.5 ล้านบาทเพื่อต่อต้านการใช้จ่ายที่สิ้นเปลือง นอกจากนี้ความแตกต่างในการจ่ายค่าตอบแทนของ CEO นั้นมีความแตกต่างอย่างมากในผลการดำเนินงานของ บริษัท จากปีพ. ศ. 2513 ถึงปี พ. ศ. 2531 ผลตอบแทนของหุ้นสารประกอบเฉลี่ยต่อปีใน บริษัท 25 แห่งที่มีสิ่งจูงใจที่ดีที่สุดของซีอีโอ (จาก 250 บริษัท ที่ใหญ่ที่สุดที่ทำการสำรวจ) คือ 14.5 มากกว่าหนึ่งในสามสูงกว่าค่าเฉลี่ยผลตอบแทนจาก 25 บริษัท ที่มีแรงจูงใจที่เลวร้ายที่สุดของซีอีโอ การลงทุน 100 แห่งใน 25 บริษัท ชั้นนำในปี 2513 จะเพิ่มขึ้นเป็น 1,310 ในปี 2531 เมื่อเทียบกับ 702 สำหรับการลงทุนที่คล้ายกันใน บริษัท ชั้นนำ 25 แห่ง 25 ซีอีโอของ บริษัท ขนาดใหญ่ที่มีแรงจูงใจที่ดีที่สุดหมายเหตุ: ตัวอย่างประกอบด้วยซีอีโอใน 250 บริษัท ที่ใหญ่ที่สุดอันดับโดยยอดขายปี 2531 25 ซีอีโอของ บริษัท ขนาดใหญ่ที่มีแรงจูงใจที่แย่ที่สุดหมายเหตุ: ตัวอย่างประกอบด้วย CEOs ใน 250 บริษัท ที่ใหญ่ที่สุดอันดับโดยยอดขายปี 1988 ในสัดส่วนร้อยละของมูลค่าองค์กรทั้งหมดความเป็นเจ้าของหุ้นของ CEO ยังไม่เคยสูงมากนัก ซีอีโอของ Median หนึ่งในบรรดาประเทศที่ใหญ่ที่สุด 250 บริษัท มีหุ้นมูลค่ากว่า 2.4 ล้านคนซึ่งน้อยกว่า 0.07 ของมูลค่าตลาดของ บริษัท นอกจากนี้ 9 ใน 10 ซีอีโอมีหุ้นของ บริษัท น้อยกว่า 1 ในขณะที่น้อยกว่า 1 ใน 20 มีผู้ถือหุ้นมากกว่า 5 รายของ บริษัท ไม่มีเหตุผลที่จะคาดหวังว่าซีอีโอของ บริษัท มหาชนทั้งหมดจะมีสัดส่วนการถือหุ้นใน บริษัท ของวอร์เรนไทท์สใน Berkshire Hathaway เป็นจำนวนมาก ยังคงมีบทเรียนพื้นฐานอยู่ หุ้นของ บริษัท ที่มีการควบคุมโดยซีอีโอและผู้บริหารอาวุโสยิ่งใหญ่มากเท่าไหร่การเชื่อมโยงระหว่างความมั่งคั่งของผู้ถือหุ้นและความมั่งคั่งของผู้บริหาร บริษัท บางแห่งได้ดำเนินการเพื่อเพิ่มส่วนแบ่งของส่วนของ บริษัท ที่เป็นของผู้บริหารระดับสูง พนักงานของมอร์แกนสแตนลีย์ขณะนี้มี 55 บริษัท ที่โดดเด่น บริษัท เช่น FMC และ Holiday ได้ใช้การเพิ่มทุนแบบทวีคูณเพื่อลดจำนวนหุ้นที่จำหน่ายได้แล้วโดยการซื้อหุ้นคืนและทำให้ผู้จัดการของ บริษัท สามารถควบคุมส่วนแบ่งรายใหญ่ของ บริษัท ได้ หลังจากเอฟเอฟซีได้ใช้แผนการปรับโครงสร้างทุนเช่นการเป็นพนักงานของพนักงานเพิ่มขึ้นจาก 12 ถึง 40 หน่วยที่โดดเด่น การเพิ่มทุนเหล่านี้ช่วยให้ผู้บริหารสามารถเป็นเจ้าของหุ้นของ บริษัท ได้มากขึ้นโดยไม่จำเป็นต้องเพิ่มการลงทุนในเงินดอลลาร์ บริษัท ยักษ์ใหญ่อย่าง IBM, General Motors หรือ General Electric จะไม่สามารถให้ผู้บริหารระดับสูงของ บริษัท มีส่วนแบ่งที่โดดเด่นได้ บริษัท ยักษ์ใหญ่เหล่านี้และ บริษัท ยักษ์อื่น ๆ ควรเข้าใจว่าข้อ จำกัด ในเรื่องแรงจูงใจของผู้บริหารนี้เป็นต้นทุนที่แท้จริงที่เกี่ยวข้องกับความสำเร็จ การชดเชยเงินสดควรได้รับการจัดโครงสร้างเพื่อให้รางวัลใหญ่สำหรับประสิทธิภาพที่ยอดเยี่ยมและบทลงโทษที่มีความหมายสำหรับประสิทธิภาพที่ไม่ดี รางวัลเงินสดสองปีที่มีมูลค่าน้อยกว่า 7 เซ็นต์สำหรับการเพิ่มมูลค่าขององค์กรในแต่ละ 1,000 ครั้ง (หรือตรงกันข้ามการลงโทษสองปีที่มีน้อยกว่า 7 เซนต์ต่อการลดมูลค่าของ บริษัท ในแต่ละ 1,000 ครั้ง) ไม่ได้สร้างแรงจูงใจในการบริหารงานที่มีประสิทธิภาพเพื่อเพิ่มมูลค่าสูงสุด . ใน บริษัท ขนาดใหญ่ส่วนใหญ่การชดเชยเงินสดสำหรับซีอีโอจะได้รับการปฏิบัติเหมือนโครงการสิทธิประโยชน์ มีข้อยกเว้นที่น่าสังเกตบางประการสำหรับรูปแบบการให้สิทธิ์นี้ การชดเชยเงินสดของวอลต์ดิสนีย์ซีอีโอไมเคิล Eisner ที่จ่ายเงินได้สร้างความสนใจดังกล่าวในปีที่ผ่านมาเป็นมากกว่าสิบครั้งมีความไวต่อผลการดำเนินงานของ บริษัท กว่าซีอีโอเฉลี่ยในตัวอย่างของเรา อย่างไรก็ตามจำนวนซีอีโอที่มีการเปลี่ยนแปลงในรูปแบบใด ๆ ที่มีความหมายเพื่อตอบสนองต่อผลการดำเนินงานของ บริษัท แสดงให้เห็นว่า บริษัท อเมริกาจะต้องเดินทางไปไกลแค่ไหนหากการจ่ายเงินเป็นไปอย่างมีประสิทธิภาพ Creating better incentives for CEOs almost necessarily means increasing the financial risk CEOs face. In this respect, cash compensation has certain advantages over stock and stock options. Stock-based incentives subject CEOs to vagaries of the stock market that are clearly beyond their control. Compensation contracts based on company performance relative to comparable companies could provide sound incentives while insulating the CEO from factors such as the October 1987 crash. Although there is some evidence that directors make implicit adjustments for market trends when they set CEO pay, we are surprised that compensation plans based explicitly on relative performance are so rare. 2 The generally weak link between cash compensation and corporate performance would be less troubling if CEOs owned a large percentage of corporate equity. In fact, it would make sense for CEOs with big chunks of equity to have their cash compensation less sensitive to performance than CEOs with small stockholdings. (For example, Warren Buffetts two-year cash compensation changes by only a penny for every 1,000 increase in market value.) In some cases, it might even make sense for pay to go up in bad years to serve as a financial shock absorber for losses the CEO is taking in the stock market. Yet our statistical analysis found no correlation between CEO stock ownership and pay-for-performance sensitivity in cash compensation. In other words, boards of directors ignore CEO stock ownership when structuring incentive compensation plans. We find this result surprisingand symptomatic of the ills afflicting compensation policy. Make real the threat of dismissal. The prospect of being fired as a result of poor performance can provide powerful monetary and nonmonetary incentives for CEOs to maximize company value. Because much of an executives human capital (and thus his or her value in the job market) is specific to the company, CEOs who are fired from their jobs are unlikely to find new jobs that pay as well. In addition, the public humiliation associated with a high-visibility dismissal should cause managers to carefully weigh the consequences of taking actions that increase the probability of being dismissed. Here too, however, the evidence is clear: the CEO position is not a very risky job. Sports fans are accustomed to baseball managers being fired after one losing season. Few CEOs experience a similar fate after years of underperformance. There are many reasons why we would expect CEOs to be treated differently from baseball managers. CEOs have greater organization-specific capital it is harder for an outsider to come in and run a giant company than it is for a new manager to take over a ball club. There are differences in the lag between input and output. The measure of a baseball managers success is the teams won-lost record this year the measure of a corporate manager is the companys long-term competitiveness and value. For these and other reasons, it is not surprising that turnover rates are lower for CEOs than for baseball managers. It is surprising that the magnitude of the discrepancy is so large. On average, CEOs in our base sample (2,505 executives) hold their jobs for more than ten years before stepping down, and most give up their title (but not their seat on the board) only after reaching normal retirement age. Two recent studies, spanning 20 years and more than 500 management changes, found only 20 cases where CEOs left their jobs because of poor performance. 3 To be sure, directors have little to gain from publicly announcing that a CEO is leaving because of failuremany underperforming CEOs leave amidst face-saving explanations and even public congratulations. But this culture of politeness does not explain why so few underperforming CEOs leave in the first place. University of Rochesters Michael Weisbach found that CEOs of companies that rank in the bottom 10 of the performance distribution (measured by stock returns) are roughly twice as likely to leave their jobs as CEOs whose companies rank in the top 10 of the performance distribution. Yet the differences that Weisbach quantifiesa 3 chance of getting fired for top performers versus a 6 chance of getting fired for laggardsare unlikely to have meaningful motivational consequences for CEOs. Our own research confirms these and other findings. CEOs of large public companies are only slightly more likely to step down after very poor performance (which we define as company earnings 50 below market averages for two consecutive years) than after average performance. For the entire 1,400-company sample, our analysis estimates that the poor-performing CEOs are roughly 6 more likely to leave their jobs than CEOs of companies with average returns. Even assuming that a dismissed CEO never works again, the personal wealth consequences of this increased likelihood of dismissal amounts to just 5 cents for every 1,000 loss of shareholder value. With respect to pay for performance, theres no denying that the results of our study tell a bleak story. Then again, perhaps corporate directors are providing CEOs with substantial rewards and penalties based on performance, but they are measuring performance with metrics other than long-run stock market value. We tested this possibility and reached the same conclusion as in our original analysis. Whatever the metric, CEO compensation is independent of business performance. For example, we tested whether companies rewarded CEOs on the basis of sales growth or accounting profits rather than on direct changes in shareholder wealth. We found that while more of the variation in CEO pay could be explained by changes in accounting profits than stock market value, the pay-for-performance sensitivity was economically just as insignificant as in our original model. Sales growth had little explanatory power once we controlled for accounting profits. 4 Of course, incentives based on other measures will be captured by our methodology only to the extent that they ultimately correlate with changes in shareholder wealth. But if they dontthat is, if directors are rewarding CEOs based on variables other than those that affect corporate market valuewhy use such measures in the first place Moreover, if directors varied CEO compensation substantially from year to year based on performance measures not observable to us, this policy would show up as high raw variability in CEO compensation. But over the past 15 years, compensation for CEOs has been about as variable as cash compensation for a random sample of hourly and salaried workersdramatic evidence of compensations modest role in generating executive incentives. 5 Common Variability: CEO and Worker Wages compares the distribution of annual raises and pay cuts of our CEO sample with national data on hourly and salaried workers from 1975 through 1986. A larger percentage of workers took real pay cuts at some time over this period than did CEOs. Overall, the standard deviation of annual changes in CEO pay was only slightly greater than for hourly and salaried employees (32.7 versus 29.7 ). Common Variability: CEO and Worker Wages Looking Backward: Pay for Performance in the 1930s CEO compensation policies look especially unsatisfactory when compared with the situation 50 years ago. All told, CEO compensation in the 1980s was lower, less variable, and less sensitive to corporate performance than in the 1930s. To compare the current situation with the past, we constructed a longitudinal sample of executives from the 1930s using data collected by the Works Projects Administration. The WPA data, covering fiscal years 1934 through 1938, include salary and bonus for the highest paid executive (whom we designate as the CEO) in 748 large U. S. corporations in a wide range of industries. Nearly 400 of the WPA sample companies were listed on the New York Stock Exchange, and market values for these companies are available on the CRSP Monthly Stock Returns Tape. In order to compare similar companies over the two time periods, we restricted our analysis to companies in the top 25 of the NYSE, ranked by market value. WPA compensation data are available for 60 of this top quartile group (averaging 112 companies per year), while data for more recent times are available for 90 of the top quartile companies (averaging 345 companies per year). The results are striking. Measured in 1988 constant dollars, CEOs in top quartile public companies earned an average salary and bonus of 882,000 in the 1930smore than the 1982 through 1988 average of 843,000 and significantly more than the 1974 through 1981 average of 642,000. Over this same time period, there has been a tripling (after inflation) of the market value of top quartile companiesfrom 1.7 billion in the 1930s to 5.9 billion in 1982 through 1988. Coupled with the decline in salaries, the ratio of CEO pay to total company value has fallen significantlyfrom 0.11 in the 1930s to 0.03 in the 1980s. Compensation was more variable in the 1930s as well. The average standard deviation of the annual pay changesthe best statistical measure of the year-to-year variability of compensationwas 504,000 in the 1930s compared with 263,500 in the 1980s. The incentives generated by CEO stock ownership have also declined substantially over the past 50 years. To test this trend, we reviewed stock ownership data for CEOs in the 120 largest companies (ranked by market value) in 1938, 1974, and 1988. Whatever Happened to CEO Stock Ownership reports our findings. The percentage of outstanding shares owned by CEOs (including shares held by family members) in the top 120 companies fell by a factor of nearly ten from 1938 to 1988. The trend is unmistakable: as a percentage of total market value, CEO stock ownership has declined substantially over the last 50 years and is continuing to fall. Whatever Happened to CEO Stock Ownership Note: Median stock ownership for CEOs in largest 120 companies, ranked by market value. Data were obtained from proxy statements and include not only shares held directly but also shares held by family members and related trusts. The Costs of Disclosure Why dont boards of directors link pay more closely to performance Commentators offer many explanations, but nearly every analysis weve seen overlooks one powerful ingredientthe costs imposed by making executive salaries public. Government disclosure rules ensure that executive pay remains a visible and controversial topic. The benefits of disclosure are obvious it provides safeguards against looting by managers in collusion with captive directors. The costs of disclosure are less well appreciated but may well exceed the benefits. Managerial labor contracts are not a private matter between employers and employees. Third parties play an important role in the contracting process, and strong political forces operate inside and outside companies to shape executive pay. Moreover, authority over compensation decisions rests not with the shareholders but with compensation committees generally composed of outside directors. These committees are elected by shareholders but are not perfect agents for them. Public disclosure of what the boss makes gives ammunition to outside constituencies with their own special-interest agendas. Compensation committees typically react to the agitation over pay levels by cappingexplicitly or implicitlythe amount of money the CEO earns. How often do shareholder activists or union leaders denounce a corporate board for under paying the CEO Not very oftenand thats precisely the problem. Most critics of executive pay want it both ways. They want companies to link pay to performance, yet they also want to limit compensation to arbitrary amounts or some fuzzy sense of whats fair. That wont work. Imposing a ceiling on salaries for outstanding performers inevitably means creating a floor for poor performers. Over time, by cutting off the upper and lower tails of the distribution, the entire pay-for-performance relation erodes. When mediocre outfielders earn a million dollars a year, and New York law partners earn about the same, influential critics who begrudge comparable salaries to the men and women running billion-dollar enterprises help guarantee that these companies will attract mediocre leaders who turn in mediocre performances. Admittedly, it is difficult to document the effect of public disclosure on executive pay. Yet there have been a few prominent examples. Bear, Stearns, the successful investment bank, went public in 1985 and had to submit to disclosure requirements for the first time. CEO Alan Greenbergs 2.9 million salary and bonus was the nations fourth highest that year, and his ranking drew attention to the firms compensation system. Under private ownership, compensation of the firms managing directors was set at a modest 150,000 base plus a bonus pool tied to earningsa tight link between pay and performance. Because the firm was so profitable in 1986, the bonus pool swelled to 80 million, an average of 842,000 for each of the firms 95 managing directors. A public outcry ensued. Six months after going public, Bear, Stearns announced it was lowering the bonus pool from 40 to 25 of the firms adjusted pretax earnings in excess of 200 million. According to one account, the firms business success had yielded an embarrassment of riches for top executives. 6 More recently, we interviewed the president of a subsidiary of a thriving publicly traded conglomerate. This president is compensated with a straight fraction of his subsidiarys earnings above a minimum threshold, with no upper bound. Today he makes roughly five times what he made before his operation was acquired by the conglomerate, and corporate headquarters recognizes him as one of the companys outstanding executives. Why doesnt he want to be an officer of the conglomerate For one, because his salary would have to be made publica disclosure both he and the CEO consider a needless invitation to internal and external criticism. We are not arguing for the elimination of salary disclosure. (Indeed, without disclosure we could not have conducted this study.) But its time compensation committees stood up to outside criticism and stopped adopting policies that make their companies incentive problem worse. The costs of negative publicity and political criticism are less severe than the costs to shareholder wealth created by misguided compensation systems. Corporate Brain Drain The level of pay has very little to do with whether or not CEOs have incentives to run companies in the shareholders interestsincentives are a function of how pay, whatever the level, changes in response to corporate performance. But the level of pay does affect the quality of managers an organization can attract. Companies that are willing to pay more will, in general, attract more highly talented individuals. So if the critics insist on focusing on levels of executive pay, they should at least ask the right question: Are current levels of CEO compensation high enough to attract the best and brightest individuals to careers in corporate management The answer is, probably not. Who can disagree with these propositions It is good when our most talented men and women are attracted to the organizations that produce the goods and deliver the services at the heart of the economy. People evaluate alternative careers at least in part on the basis of lifetime monetary rewards People prefer to make more money than less, and talented, self-confident people prefer to be rewarded based on performance rather than independent of it. If some organizations pay more on average and offer stronger pay-for-performance systems than other organizations, talent will migrate to the higher paying organizations. These simple propositions are at the heart of a phenomenon that has inspired much handwringing and despair over the last decadethe stream of talented, energetic, articulate young professionals into business law, investment banking, and consulting. Data on the career choices of Harvard Business School graduates document the trend that troubles so many pundits. Ten years ago, nearly 55 of newly graduated HBS students chose careers in the corporate sector, while less than 30 chose investment banking or consulting. By 1987, more than half of all HBS graduates entered investment banking or consulting, while under 30 chose careers in the corporate sector. Last year, just over one-third of all graduating HBS students chose corporate careers, while nearly 40 chose careers in investment banking or consulting. And Harvard Business School is not alone we gathered data on other highly rated MBA programs and found similar trends. We dont understand why commentators find this trend so mysterious. A highly sensitive pay-for-performance system will cause high-quality people to self-select into a company. Creative risk takers who perceive they will be in the upper tail of the performance and pay distribution are more likely to join companies who pay for performance. Low-ability and risk-averse candidates will be attracted to companies with bureaucratic compensation systems that ignore performance. Compensation systems in professions like investment banking and consulting are heavily weighted toward the contributions made by individuals and the performance of their work groups and companies. Compensation systems in the corporate world are often independent of individual, group, or overall corporate performance. Moreover, average levels of top-executive compensation on Wall Street or in corporate law are considerably higher than in corporate America. Financially speaking, if you are a bright, eager 26-year-old with enough confidence to want to be paid based on your contribution, why would you choose a career at General Motors or Procter amp Gamble over Morgan Stanley or McKinsey amp Company Most careers, including corporate management, require lifetime investments. Individuals must choose their occupation long before their ultimate success or failure becomes a reality. For potential CEOs, this means that individuals seeking careers in corporate management must join their companies at an early age in entry-level jobs. The CEOs in our sample spent an average of 16 years in their companies before assuming the top job. Of course, many people who reach the highest ranks of the corporate hierarchy could also expect to be successful in professional partnerships such as law or investment banking, as proprietors of their own businesses, or as CEOs of privately held companies. It is instructive, therefore, to compare levels of CEO compensation with the compensation of similarly skilled individuals who have reached leadership positions in other occupations. The compensation of top-level partners in law firms is one relevant comparison. These numbers are closely guarded secrets, but some idea of the rewards to top partners can be gleaned from data on average partner income reported each year in a widely read industry survey. The table Salaries for Top Lawyers Are High reports 1988 estimated average incomes earned by partners in the highest paying corporate law firms. These five firms paid their 438 partners average incomes ranging from 1.35 million to nearly 1.6 million. Partners at the very top of these firms earned substantially more. When comparing these results with corporate compensation, the appropriate question to ask is How many public companies paid their top 67 or 177 executives average salaries of 1.6 million or 1.2 million in 1989 The answer is, few or none. How surprising is it, then, that law school classes are bulging with some of the countrys brightest students Salaries for Top Lawyers Are High Source: The American Lawyer, JulyAugust 1989, p. 34. Compensation for the most successful corporate managers is also modest in comparison with compensation for the most successful Wall Street players. Here too it is difficult to get definitive numbers for a large sample of top executives. But the most recent annual survey, as reported in the table So Are Salaries on Wall Street, documents the kinds of rewards available to top investment bankers. At Gold-man, Sachs, for example, 18 partners earned more than 3 million in 1988, and the average income for those partners was more than 9 million. Only nine public-company CEOs had incomes in excess of 9 million in 1988 (mostly through exercising stock options), and no public company paid its top 18 executives more than 3 million each. The Wall Street surveys for 1989 are not yet available, but consistent with high pay-for-performance systems, they will likely show sharp declines in bonuses reflecting lower 1989 industry performance. So Are Salaries on Wall Street Source: Financial World, July 11, 1989. Average earnings are based on Financial Worlds lower bound earnings estimate, p. 32. The compensation figures for law and investment banking look high because they reflect only the most highly paid individuals in each occupation. Average levels of compensation for lawyers or investment bankers may not be any higher than average pay levels for executives. But thats not the relevant comparison. The very best lawyers or investment bankers can earn substantially more than the very best corporate executives. Highly talented people who would succeed in any field are likely to shun the corporate sector, where pay and performance are weakly related, in favor of organizations where pay is more strongly related to performanceand the prospect of big financial rewards more favorable. Money Isnt Everything Some may object to our focus on monetary incentives as the central motivator of CEO behavior. Are there not important nonmonetary rewards associated with running a large organization Benefits such as power, prestige, and public visibility certainly do affect the level of monetary compensation necessary to attract highly qualified people to the corporate sector. But unless nonmonetary rewards vary positively with company value, they are no more effective than cash compensation in motivating CEOs to act in the shareholders interests. Moreover, because nonmonetary benefits tend to be a function of position or rank, it is difficult to vary them from period to period based on performance. Indeed, nonmonetary rewards typically motivate top managers to take actions that reduce productivity and harm shareholders. Executives are invariably tempted to acquire other companies and expand the diversity of the empire, even though acquisitions often reduce shareholder wealth. As prominent members of their community, CEOs face pressures to keep open uneconomic factories, to keep the peace with labor unions despite the impact on competitiveness, and to satisfy intense special-interest pressures. Monetary compensation and stock ownership remain the most effective tools for aligning executive and shareholder interests. Until directors recognize the importance of incentivesand adopt compensation systems that truly link pay and performancelarge companies and their shareholders will continue to suffer from poor performance. A New Survey of Executive Compensation Routinely misused and abused, surveys contribute to the common ills of corporate compensation policy. Surveys that report average compensation across industries help inflate salaries, as everyone tries to be above average (but not in front of the pack). Surveys that relate pay to company sales encourage systems that tie compensation to size and growth, not performance and value. Surveys that rank the countrys highest paid executives stir public outrage, raise legislative eyebrows, and provide emotional justification for increased demands in labor negotiations. The basic problem with existing compensation surveys is that they focus exclusively on how much CEOs are paid instead of how they are paid. Our focus on incentives rather than levels leads naturally to a new and different kind of survey. Instead of reporting whos paid the most, our survey reports whos paid the bestthat is, whose incentives are most closely aligned with the interests of their shareholders. Our survey considers incentives from a variety of sourcesincluding salary and bonus, stock options, stock ownership, and the threat of getting fired for poor performance. It includes only companies listed in the Forbes executive compensation surveys for at least eight years from 1975 through 1989, since we require at least seven years of pay change to estimate the relation between pay and performance. Our methodology is described in the insert How We Estimate Pay for Performance. Compensation surveys in the business press, such as those published by Fortune and Business Week, are really about levels of pay and not about pay for performance. Yet they often include an analysis or ranking of the appropriateness of a particular CEOs pay by relating it to company performance in some fashion. The methods adopted by Fortune and Business Week share a common flaw. CEOs earning low fixed salaries while delivering mediocre performance look like stars on the flip side, CEOs with genuinely strong pay-for-performance practices rank poorly. For example, Business Weeks 1989 survey calculates the ratio of the change in shareholder wealth to the CEOs total compensation, both measured over three years. Executives with the highest ratios are labeled the CEOs Who Gave the Most for Their Pay. Low-ratio CEOs purportedly gave shareholders the least. Fortunes 1989 compensation issue uses a regression model to estimate how compensation varies with factors such as the CEOs age and tenure, company size, location, industry, and performance. Although the author cautions against taking the results too literally, CEOs earning more than predicted are implicitly designated as overpaid, while those earning less than predicted are underpaid. Consider the case of Disneys Michael Eisner. By all accounts, Mr. Eisners pay is wedded to company performancein addition to loads of stock options, he gets 2 of all profits above an annually increasing threshold. Shareholders have prospered under Eisner, and few have complained that his compensation is unreasonable in light of the 7 billion in shareholder wealth he has helped create since joining the company in 1984. But Business Week ranks Eisner second on the list of CEOs who gave their shareholders the least (right behind option-laden Lee Iacocca, who over the past decade helped create 6 billion in wealth for Chrysler shareholders), while Fortune flags Eisner as the nations third most overpaid CEO. Surveys ranking Eisner and Iacocca low are clearly not measuring incentives. In contrast, our survey ranks Eisner and Iacocca as the nations fourth and ninth respectively best paid CEOs measured on the basis of pay-related wealth alone. We estimated the pay-for-performance relation for each of the 430 companies for which we have sufficient data. The results are summarized in the four nearby tables. Three of the tables include results for the 250 largest companies ranked by 1988 sales. The 25 CEOs with the best and worst overall incentives, as reflected by the relation between their total compensation (composed of all pay-related wealth changes and the change in the value of stock owned), are summarized in the first two tables. Castle amp Cooke, whose current CEO is David Murdock, ranks first with a total change in CEO wealth of 231.53 for every 1,000 change in shareholder wealth. His stockholdings contribute 224.24 of this amount, while the change in all pay-related wealth adds another 7.29. With a few exceptions, it is clear that the best incentives are determined primarily by large CEO stockholdings. Donald Marron of Paine Webber is such an exception, with more than 55 of his total of 67 coming from changes in pay-related wealth. So too are Philip Hawley of Carter Hawley Hale, Henry Schacht of Cummins Engine, and Disneys Eisner. The 25 companies providing their CEOs with the worst total incentives are led by Navistar International whose CEO James Cotting on average receives a 1.41 increase in wealth for every 1,000 decrease in shareholder value. Carolina Power amp Lights Sherwood Smith, Jr. receives a 16-cent increase for every 1,000 decrease in shareholder wealth. Other well-known corporations whose CEOs appear on the worst-incentives list include Chevron, Johnson amp Johnson, Eastman Kodak, and IBM. Although one has to recognize that there is statistical uncertainty surrounding our estimates of pay-related wealth sensitivity, no CEO with substantial equity holdings (measured as a fraction of the total outstanding equity) makes our list of low-incentive CEOs. As we point out in the accompanying article, an important disadvantage of corporate size is that it is extremely difficult for the CEO to hold a substantial fraction of corporate equity. The inverse relation between size and stockholdings (and therefore the negative effect of size on incentives) is readily visible in the much higher sensitivities shown for the top 25 CEOs in smaller companies, those ranking from 251 to 430 in 1988 sales. (See the table The Best of the Rest: CEO Incentives in Smaller Companies.) Warren Buffett of Berkshire Hathaway leads this list with 446 per 1,000, followed by William Swindells, Jr. of Williamette Industries, Joe Allbritton of Riggs National, and Barron Hilton of Hilton Hotels. Again, the importance of large stockholdings is clear. The Best of the Rest: CEO Incentives in Smaller Companies Note: Sample consists of CEOs in companies ranked 251 to 430 by 1988 sales. Indeed, one problem with current compensation practices is that boards often reward CEOs with substantial equity through stock options but then stand by to watch CEOs undo the incentives by unloading their stockholdings. Boards seldom provide contractual constraints or moral suasion that discourage the CEO from selling such shares to invest in a diversified portfolio of assets. One of the ironies of the situation is that the corporation itself often funds executive financial counseling by consultants whose common mantra is sell and diversify, sell and diversify. While this can be personally advantageous to executives, it is not optimal for shareholders or society because it significantly reduces CEOs incentives to run their companies efficiently. Pay-related incentives are under the direct control of the compensation committee and the board. The table Best Paid CEOs of Large Companies lists the 25 companies that reward their CEOs in a way that provides the best incentives from pay-related wealth alonechanges in salary and bonus, long-term incentive plans, dismissal likelihood, and stock options. Each of these estimates is given in the table, along with the sum of the effects in the last column. The table makes clear that the major contributors to pay-related incentives are stock options and the present value of the change in salary and bonus. Best Paid CEOs of Large Companies Note: Sample consists of CEOs in the 250 largest companies, ranked by 1988 sales. 1. The median CEO in our sample holds stock worth 2.4 million. The average 1988 salary and bonus for the CEOs in our sample was roughly 1 million. At a real interest rate of 3 . the present value of the salary and bonus for the next five years to retirement (the average for the sample) is 4.6 million. Thus total lifetime wealth from the company is 7 million. 2. See Robert Gibbons and Kevin J. Murphy, Relative Performance Evaluation for Chief Executive Officers, Industrial and Labor Relations Review, February 1990, p. 30-S. 3. See Jerold B. Warner, Ross L. Watts, and Karen H. Wruck, Stock Prices and Top Management Changes, Journal of Financial Economics, JanuaryMarch 1988, p. 461 and Michael S. Weisbach, Outside Directors and CEO Turnover, Journal of Financial Economics, JanuaryMarch 1988, p. 431. 4. For more detail on these tests, see our article, Performance Pay and Top-Management Incentives, Journal of Political Economy, April 1990. 5. Data on hourly and salaried workers come from the Michigan Panel Study on Income Dynamics. The sample includes 21,895 workers aged 21 to 65 reporting wages in consecutive periods. See Kenneth J. McLaughlin, Rigid Wages University of Rochester Working Paper, 1989. 6. Wall Street Journal, March 21, 1986. A version of this article appeared in the MayJune 1990 issue of Harvard Business Review . Michael C. Jensen. the Jesse Isidor Straus Professor of Business Administration, Emeritus, at Harvard Business School in Boston, is the managing director of the organizational strategy practice of the Monitor Group, a collection of global professional services firms with headquarters in Cambridge, Massachusetts. Kevin J. Murphy is an associate professor at the University of Rochester8217s William E. Simon Graduate School of Business Administration. His earlier HBR article on executive compensation, 8220Top Executives Are Worth Every Nickel They Get,8221 appeared in the March8211April 1986 issue. This article is about BOARDS